A digitalização nas empresas não se resume mais a implantar um ERP ou migrar servidores para a nuvem. O assunto mudou: as áreas de negócios estão assumindo o controle da criação de ferramentas, a IA generativa redefine os roteiros, e a escassez de competências digitais continua sendo o principal gargalo. Compreender esses desafios exige examinar esses três eixos em profundidade, em vez de listar benefícios genéricos.
Plataformas no-code e low-code: a transformação liderada pelos negócios
A TI não é mais o único ator da digitalização. Nos últimos dois anos, as plataformas no-code e low-code redistribuíram a capacidade de produzir aplicações internas. Um responsável logístico cria seu fluxo de acompanhamento de pedidos, um controlador de gestão automatiza seus relatórios, um RH constrói um formulário de integração, tudo isso sem escrever uma linha de código.
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Essa transferência de competências muda a dinâmica organizacional. As áreas de negócios tornam-se co-arquitetas de sua própria transformação digital, o que reduz o backlog de TI e acelera os ciclos de implantação. As PME e ETI encontram um alavancagem particularmente adequada: orçamentos limitados, equipes de TI reduzidas, necessidade de agilidade imediata. Para entender melhor os desafios da digitalização nas empresas, é preciso observar como essas ferramentas redistribuem os papéis entre TI e áreas de negócios.
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O principal risco é a proliferação de aplicações não governadas. Sem um quadro de validação, cada departamento produz suas próprias ferramentas, com dados isolados e níveis de segurança heterogêneos. A resposta passa por uma política de governança híbrida:
- Um catálogo de plataformas validadas pela TI, com conectores pré-definidos para o sistema de informação central
- Referentes digitais em cada área de negócios, treinados nas boas práticas de gestão de dados
- Um processo de revisão trimestral das aplicações criadas, para identificar duplicatas e falhas de conformidade
Sem esse quadro, o no-code gera uma dívida técnica invisível que acaba por desacelerar a transformação que deveria acelerar.
IA generativa e estratégia digital: um pilar, não um gadget
A IA generativa deixou de ser uma ferramenta experimental. ChatGPT, Copilot, Gemini e suas variações para negócios agora se integram aos roteiros de transformação como um pilar estruturante, assim como a nuvem ou os dados.
Os casos de uso concretos se multiplicam: assistência na redação de documentos contratuais, suporte ao cliente de primeiro nível, geração de protótipos em P&D, criação de conteúdos de formação personalizados. Para cada processo de negócios, a questão não é mais “podemos usar a IA?” mas “qual nível de delegação conceder à IA e com quais salvaguardas?”.
Governança de dados e conformidade
A integração da IA generativa levanta um desafio que muitas empresas subestimam: a governança dos dados inseridos nos modelos. Um vendedor que cola um arquivo de clientes em um assistente de IA externo expõe potencialmente dados pessoais fora do escopo do RGPD da empresa.
Recomendamos mapear os fluxos de dados antes de qualquer implantação de ferramenta de IA generativa. Isso implica distinguir os dados utilizáveis internamente (relatórios anônimos, documentação técnica) daqueles que exigem um ambiente isolado (dados de clientes, dados financeiros, dados de RH).
As empresas que avançam mais rapidamente nesse campo são aquelas que nomearam um responsável por IA vinculado à direção geral, e não apenas à TI. A IA generativa impacta a estratégia de criação de valor, não apenas a infraestrutura tecnológica.
Escassez de competências digitais: o freio estrutural da digitalização
Todas as ferramentas do mundo não servem para nada se ninguém souber usá-las corretamente. Um estudo da ITCEQ publicado em 2026 sobre a capacidade de absorção tecnológica das empresas confirma o que observamos em campo: cerca de dois terços das empresas entrevistadas apontam a escassez de competências digitais como o principal obstáculo à sua transformação.
O problema não se limita à contratação de desenvolvedores ou cientistas de dados. Ele envolve todos os colaboradores: gerentes incapazes de ler um painel analítico, vendedores que não utilizam seu CRM, operadores que contornam as ferramentas digitais por hábito.
Formação contínua e desenvolvimento de competências
A digitalização da própria formação é parte da resposta. As plataformas de micro-aprendizagem, os percursos adaptativos e os simuladores de negócios permitem formar continuamente sem imobilizar as equipes por dias inteiros.
- Identificar as lacunas de competências por área, por meio de um diagnóstico digital estruturado (não um simples questionário de satisfação)
- Priorizar as formações sobre as ferramentas já implantadas em vez de tecnologias futuras hipotéticas
- Medir a adoção real das ferramentas digitais (taxa de conexão, frequência de uso, qualidade dos dados inseridos) e não apenas a simples participação nas formações
- Integrar referentes digitais nas equipes para acompanhar no dia a dia, além das sessões formais
A transformação digital é também um desafio gerencial. Um gerente que não utiliza ele mesmo as ferramentas digitais envia um sinal claro para sua equipe: essas ferramentas são opcionais. A direção geral tem uma responsabilidade direta na exemplaridade de uso.
Digitalização de processos e dados de clientes: além da desmaterialização
Digitalizar um formulário em papel não é digitalizar um processo. A verdadeira transformação ocorre quando os dados coletados alimentam uma cadeia de decisão automatizada ou semi-automatizada. Um pedido digitalizado que termina em um arquivo compartilhado sem tratamento automático não muda nada na produtividade.
O desafio se concentra na interoperabilidade entre as ferramentas. Um sistema de informação fragmentado produz dados inutilizáveis, independentemente do grau de digitalização de cada bloco isolado. As empresas que obtêm um benefício mensurável de sua digitalização são aquelas que investiram em conectores entre suas ferramentas de gestão, suas plataformas de clientes e suas bases de dados internas.
A gestão dos dados de clientes ilustra bem essa exigência. Um CRM alimentado manualmente por vendedores apressados gera fichas incompletas e duplicatas. Por outro lado, um CRM conectado às ferramentas de faturamento, ao suporte ao cliente e às campanhas de marketing produz uma visão unificada que permite personalizar a experiência do cliente e antecipar as necessidades.
A digitalização nas empresas não é gerida nem a partir de um comitê estratégico desconectado do campo, nem a partir de equipes operacionais deixadas à própria sorte. As organizações que conseguem sua transformação são aquelas que articulam governança técnica, desenvolvimento de competências e adoção gerencial em torno de objetivos de negócios precisos, e não em torno de um catálogo de ferramentas.